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原標題：“既不能斷了線，也不能掉落地上”（引題）

“放風箏”管理讓權屬企業活力奔涌（主題）

工人日報—中工網記者 田國壘 通訊員 韓祖亦 龐玉強

資產總額由83.9億元增加到1839.9億元，增長21倍；營業收入由64.6億元增加到965.3億元，增長14倍；利潤總額更是由0.4億元增加到40.2億元，增長達到99倍……

國有資本保值增值是近年來國企改革的重點。作為山東省內唯一一家省級國有資本運營公司，山東省國有資產投資控股有限公司獨創“放風箏”式資本管控模式，通過抓好黨建與股權兩根線，充分尊重企業市場主體地位，實現了國有資本持續保值增值。

18家全資、控股及合營二級企業，40余戶參股企業，涉足銀行、保險、證券、信息技術、遠洋漁業、醫藥等諸多行業……創立之初，擺在山東國投面前的一大任務就是要激活這些數量眾多、領域各異、發展懸殊的權屬企業的發展活力。

“只要有值得借鑒的地方，我們都去學習。”山東國投黨委書記、董事長李廣慶說。近年來，山東國投主動學習先進經驗，在全國率先探索完善國有資本運營管控新模式，獨創了“放風箏”式的資本管控模式。

何為“放風箏”資本管控模式？李廣慶解釋說：“把好黨建與股權兩根‘風箏線’，管控治理及董事會重大事情，不干預實體企業的具體經營，激發企業發展活力，確保‘風箏’既不能斷了線，也不能落地上。”

山東國投手中牽著兩條“風箏線”。一條是黨建統領，確定國企的改革發展方向；另一條是股權管理，系著公司治理、戰略方向、重大決策等。把兩條“線”嵌入權屬企業的公司治理結構中，打造出一批又一批的行業一流企業。

想要把“風箏”放好，需要“放鳶者”根據市場風向的變化，靈活調整“風箏線”的松緊。何時放線、何時收線，均至關重要。

經過多年的敢闖敢試、創新求索，山東國投逐步創立了“定戰略、議大事、管團隊、控風險”的十二字管控方針，構建出以“管資本”為核心、“管股權”為抓手、“管制度”為重點、“管考核”為保障的“四位一體”管控體系，堅持以財務性持股為主，強化總部戰略引領和定向把關。

在李廣慶看來，強化資本管控，將“股本”變成“資本”，便是牽住了權屬企業這一“風箏”飛行方向的“牛鼻子”，也才會要求資產回報率，才能完全按照市場思維辦事情，從而真正激發出市場活力。

根據山東國投混改三年計劃，至2021年末，混改企業戶數占比要達到80%以上、資產占比達到68%以上，并將融越金控、巨能資本、魯康投資、魯資創投等企業列入重點混改項目。

山東國投對混改企業明確了關鍵節點、階段性工作任務，及時跟進工作進度，了解掌握工作難點、堵點，適時召開混改工作推進會議研究、協調處理重大問題，并對戰略投資者的篩選確立了“業務協作、戰略協同”的基本原則。

“公司權屬企業涉足的領域眾多，我們不可能對每個行業都非常了解。因此，充分調動起權屬企業既有團隊干事創業的熱情，做好選人、用人工作，貫徹‘干多干少不一樣’的考核理念。”李廣慶說。

據了解，山東國投在權屬企業中樹立了能增能減“風向標”，全員績效考核覆蓋率達100%，實行與員工多序列發展通道相匹配的寬帶薪酬，薪酬與業績考核對標。同時在省屬企業內率先試點了上市公司股權激勵，展現出良好的示范價值，并累計在17戶非上市公司推行中長期激勵，企業覆蓋面達15%，核心人才隊伍進一步穩定。

山東華特控股集團有限公司作為山東國投權屬企業，通過積極推動企業經理層成員任期制與契約化管理工作，在健全市場化經營機制方面取得了實質性進展。

“我們對企業經理層成員重新進行了推薦選拔，與40余名經理層成員簽訂了聘任協議、年度及任期責任書，目前已全部實行經理層任期制和契約化管理，真正做到‘全體臥倒’，重新上崗。同時還完善了經理層成員退出‘紅線’，加強過程控制與動態考核，進一步完善管理人員能上能下機制。”華特集團黨委書記、董事長朱效平說。

同為山東國投權屬企業的中魯遠洋漁業股份有限公司，同樣通過實行績效考核調整，打破了多年來微利徘徊不前的局面，利潤連續兩年進入億元俱樂部。

“近3年來營業收入、資產總額、利潤總額分別增長76%、57.8%、118%，國內金槍魚系列產品零售總額年均增長43.37%。”中魯遠洋公司董事、總經理王歡說。

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